中产神裤不香了：股价暴跌80%、利润下滑，71岁创始人官宣离婚

“瑜伽裤鼻祖”lululemon交出了近年来最惨淡的一份财报。2026财年第二季度（覆盖2026年5月初至8月2日）全球净营收24.16亿美元，同比下滑4.3%；净利润3.29亿美元，同比下滑11.2%。

财报发布后股价一度暴跌超17.4%，创下八年新低，报价仅约100美元。相比2023年12月创下的历史高点516.39美元，累计跌幅超80%，总市值较巅峰蒸发约3100亿元人民币。

内忧同样刺眼。9月6日，71岁的创始人奇普·威尔逊（Chip Wilson）宣布与52岁妻子萨默·威尔逊（Summer Wilson）正式离婚，因两人未签署婚前协议，名下合计约61亿美元的资产将面临分割。

两天后，在耐克任职27年、曾把耐克女性业务做到数十亿美元规模的Heidi O'Neill正式接任CEO。她一上任，就要直面股价崩塌和全球增长熄火的双重考题。

被视作绝对增长引擎的中国市场，也在这个季度骤然减速。二季度中国净营收4.07亿美元，同比增速仅4%，一季度还是30%。

若按固定汇率计算，同店实际下滑2%——这是lululemon入华以来首次在固定汇率口径下同店转负。4%的账面增长几乎全靠新开5家门店撑住，把中国门店总数推至174家，但老店已经卖不动了。

临时联席CEO兼CFO Meghan Frank直言中国市场表现"远低于预期"。管理层把业绩走弱归因于社交媒体负面舆情、5月30日北京黄花城水长城营销活动引发的争议、新品与本土需求错位，以及618期间不跟进深度折扣导致的客流流失。

对手同时踩下油门。8月12日零点，被称为"lululemon最大宿敌"的美国高端瑜伽服品牌Alo Yoga正式入华，天猫旗舰店与微信小程序精品店同步开售，预售尾款通道开启仅1分钟成交额破千万，刷新天猫运动户外新品牌开店纪录。

Alo在中国定价比lululemon还贵——核心Airlift系列瑜伽裤标价1050元，比lululemon的Align系列贵200元；赵露思同款SUIT UP直筒裤定价1150元，已售出超万条。

Earnest Analytics数据显示，63%的Alo消费者曾购买过lululemon；北美84%的Alo门店开在lululemon门店800米范围内。围剿远不止Alo一家。

安踏旗下的MAIA ACTIVE以499—529元的定价段和"更适合亚洲女性身形"的剪裁抢占中端；SIINSIIN、MissWiss等鲨鱼裤品牌用百元级价格拿下"县城贵妇"和小镇青年，SIINSIIN累计售出瑜伽裤超6000万条；被称为"男版lululemon"的Vuori已在国内开出9家直营门店，计划2027年底达到20家；耐克与SKIMS联手打造的NikeSKIMS首店也已落定上海。

55%—60%的高毛利、35%左右的高复购，让所有玩家都想分一杯羹。

8月lululemon在美国瑜伽服品类的市场份额下滑至43.9%，同期Alo Yoga与Vuori份额分别抬升5.9和2.2个百分点，紧身裤单品类销售同比下滑约20%，消费者正大规模从紧身运动服转向宽松版型。

要理解lululemon为何走到这一步，得回到它起家的商业逻辑。它非常明确地服务所谓"超级女孩"这个圈层——热爱运动、喜欢瑜伽、受教育水平高，在北美起家市场的年收入至少十万美金，甚至十五到二十万美金。

这个圈层以外的消费者，它并不那么关注。很多人当时担心：只做瑜伽裤这一个类目、只服务喜欢瑜伽的人，市场能有多大。

但很长一段时间里，lululemon作为一个瑜伽服品牌，做到了全世界所有运动品牌当中市值排名第二，仅次于耐克——耐克千亿美金，lululemon做到了五百亿美金。圈层型公司的一个特别大的特点是可以让这群人不断复购。

喜欢lululemon的用户不会只买一条裤子，很多忠实粉丝会把一个款式的所有颜色都买一遍。他们除了运动时穿，平时上街、休闲、旅游也穿。

圈层型公司的特征就是围绕这群人不断深挖，让他们不断产生复购。日本一家做老年人内容加私域电商的杂志社，其忠实订户也不会只买一个旅行箱、一个助听器，往往什么都买，因为觉得公司特别懂自己。

圈层型公司的用户数量一开始不多，但可以多次变现单个用户的价值。如果它服务的圈层又是一个有钱、消费力强的圈层，那么通过相对高的客单和相对高的复购频次，公司的天花板可以比想象中更高。

lululemon的一条瑜伽裤在国内要卖到一千块钱。lululemon经历了接近十年的高速发展期，成为了消费品行业的一个神话般的存在。

但它现在已经到了需要破圈的阶段，在美国本土市场已经不增长。这非常可怕——辛辛苦苦忙了一年，多开了很多家店、做了很多营销动作，业绩与去年相比却没有增长。

这意味着走圈层深挖路线的天花板到了，必须要走大众化、广泛化的路线，但一旦泛化，原来的圈层可能就不再喜欢，觉得品牌不酷了。这就是lululemon今天在美国遇到的情况。

在中国虽然还没到这个程度，但也不远了。这个案例值得分享，是因为它代表了圈层型品牌发展时遇到的最大阵痛：一旦到了破圈那一天，如何让更多人喜欢，同时保持原来核心用户对品牌的好感。

这两件事很多时候是互斥的。lululemon在中国目前做的几个动作都是在迎合大众市场。

它正在淡化瑜伽标签，推出跑步鞋，但据了解跑步鞋卖得不好，因为用户买跑步鞋时不会想到这个品牌，还没有那个心智。同时它开了很多奥莱店，把原价一千块钱的一条瑜伽裤，在奥莱以三百八十元的价格销售，这对品牌调性肯定有所伤害。

用户在奥莱以三百八十元买过几次之后，就会觉得原价九百八、一千块钱去买是不理性的。公司会解释说奥莱卖的都是前两年的老款，但一个运动品牌真的有那么多新款和老款的明显区别吗？

这会导致出新款的压力更大。lululemon在中国大概开了五六家奥莱店，在每一个主要城市的郊区，例如北京在八达岭长城附近的奥莱，上海在青浦区。

如果一个品牌在奥莱渠道（包括线下奥特莱斯和线上的唯品会）销售占比越高，那品牌势能会受到不可逆的伤害，大家会觉得品牌不酷了，一千元的价位段就守不住了。但对lululemon来说，这可能是被迫的选择。

它在中国市场背负着整个上市公司增长的最核心期待。美国已经不增长，中国去年还有40%增速，今年还有25%增速，相比美国增速很快，而且中国市场占比还比美国低很多。

整个股价表现非常差，lululemon的市值已经出现被始祖鸟所在的亚马芬体育超越的情况，从高点五百多亿市值跌到两百亿出头，跌幅超过50%。中国团队肩负着非常沉重的增长压力。

其实lululemon也可以有别的方案，未必一定要用lululemon这一个品牌去做破圈。圈层化的品牌追求破圈本身就是非常危险的动作。

如果最终目的是做大众化品牌，就不应该一开始搞那么多圈层化动作；如果本身是圈层化品牌、要吃圈层化的红利，那完全可以另起一个新品牌来做泛化的事情。

安踏就是很好的样本，通过收购或自建搞一些新品牌，面向新人群差异化经营，而不是把一个已经比较成功的圈层化品牌的标签拿掉，那反而两头都不讨好。

现在lululemon正处于这么一个非常关键和尴尬的位置：它的小众感、生活方式色彩在不断弱化，进奥莱、大量在直播间促销都是泛化动作，这些动作在释放品牌势能。

原来不打折时很多人买不动，打折之后能买到的人更多，这是破圈动作，但同时也在稀释对核心人群的吸引力。目前看，lululemon优先选择了破圈，让更多人能买到，而在两个目标发生冲突时弱化了圈层本身的色彩。

从资本市场市值来看，安踏路线在商业上确实更加成功。lululemon已经从全世界排名第二的运动品牌宝座上跌下来，取而代之的正是安踏。

圈层化的规模天然是受限的，如果初心并不止于此，可能一开始就不应该这么走。安踏旗下有多个品牌，其中很多本身也是圈层化品牌。

始祖鸟绝对是圈层化品牌，它属于安踏集团控股，但单独在美国上市，即亚马芬体育，其市值在录制节目当下刚刚超过lululemon。但始祖鸟的好日子可能也快到头了。

近期发生了一个著名事件，始祖鸟作为一个户外品牌，居然带头去喜马拉雅山放烟花。这说明始祖鸟内部一定有一些人对品牌精神的理解没有那么深刻，忘记了自己是个户外品牌，缺一些价值观。

作为一个户外品牌，之所以能在户外圈层里得到认可，价值观非常重要——热爱运动、热爱大自然、对大自然充满尊敬和欣赏，这才是户外品牌的核心价值观，也是能够凝聚圈层核心人群的品牌精神。现在始祖鸟亲手葬送了这一点。

好在安踏是多品牌矩阵结构，在这种情况下还是有一定安全垫的，即使始祖鸟因这件事在核心用户群里口碑受到重大影响，对安踏整体也不至于是致命打击。但始祖鸟确实是安踏近年来表现最亮眼的皇冠上的明珠，所以伤得也不算轻，只是伤不至死。

始祖鸟和lululemon这种品牌在早期时的凝聚力非常惊人。在lululemon还由创始人所掌控的年代，创始人曾冒着法律风险，在门店和包装袋上写上一些slogan和价值观。

其中一句完全违反法律、会被起诉，大意是把可口可乐视为像香烟一样对人体有害的东西，只是通过很好的营销包装让它显得酷，但实际上对身体很差。这样的广告词印在门店的墙和包装袋上，明显得罪了很多人——不仅得罪可口可乐，还得罪了爱喝可口可乐的用户。

从纯粹商业角度看这种做法很莫名其妙，因为踩了一个根本没有竞争关系的另外一个企业。这样做的唯一好处就是非常突出自己的价值观，使得与它同频的人更加认可它。

始祖鸟本来应该去谴责那些破坏户外环境的人，但恰恰相反，自己成为了破坏环境的那一方。在圈层化品牌早期发展过程中，之所以能成功，正是因为它完全不考虑除圈层内认可以外的很多事情。

而圈层内的认可，很多时候跟非圈层的人对品牌的认知是有冲突的，不可能同时迎合所有人。更加大众化的品牌位置已经被耐克和阿迪达斯占据，这两家已经成立几十年，而lululemon和始祖鸟只是成立二十多年的公司，差了几十年的积累。

而且在耐克创业的年代，还有市场空间去做一个大众化品牌，就像安踏和李宁在中国的运动市场也充当着大众化品牌的角色。大众化品牌通常都是成立于一个社会发展的早期阶段，如今在中国不可能再做一个安踏或李宁，没有这样的机会了。

再回到破圈这个话题。原来的lululemon用户已经开始找到他们喜爱的下一个圈层品牌——ALO。

这个名字来自三个英文单词的首字母：Air（空气）、Land（土地）、Ocean（海洋）。这是一个美国品牌，主打的正是原本lululemon核心圈层里对lululemon感到厌倦、开始寻找下一个"酷"品牌的人。

在北美乃至全世界，ALO是一个很时髦、很年轻、很时尚的运动品牌，卡戴珊家族的明星会频繁穿ALO上街，Taylor Swift也高频穿着ALO拍照，在Instagram上会经常拍到这些明星穿ALO的照片。

这就给消费者形成认知：穿上这件衣服，生活会像明星网红一样，同时又是爱运动、自律、健康、生活品质高的人。ALO现在的营销方式：推出联名的冥想App，与开发者合作；跟护肤品、保健品合作；甚至在纽约专门开了一家素食餐厅。

这些都是典型的生活方式营销。但它与lululemon还是有区别的：lululemon起家时更少用明星，主要靠社区大使——瑜伽教练、运动员、各行各业的优秀素人，可能不是明星但是专业人士。

而ALO诞生在互联网时代，觉得lululemon的招数太慢，直接找明星最快。

ALO还有一个非常刻薄的营销手段：在互联网上，对比自己现在的核心用户和lululemon今天的用户时，有一种非常典型的说法——ALO的用户就是lululemon用户的女儿。这句话很可能是ALO自己放出来的话术。

它非常轻描淡写地把两个品牌的圈层区分开来：ALO的圈层是谁，lululemon已经老化、泛化，都是大妈在穿——一句话就断了年轻用户购买lululemon的念头。客观来说，未必真的只有大妈才买lululemon，两个品牌都会有各自的年轻用户。

但lululemon的问题在于已经泛化，整个美国的用户太多，会给人一种不再是所有穿它的人都是"酷"的时尚女生的感觉。这时就被别人抓住了痛脚。

而这不能怪竞争对手抓住痛点攻击，是自己选择破圈、要成为全民品牌，那就要把原来的位置让出来，别人自然会来抢。

这未必意味着ALO一定就能做得比lululemon更大——反馈显示ALO这个品牌的品质和衣服质量比较一般，是营销做得很好、产品有点差劲。

ALO这个品牌在录制节目时中国还没有开店，无论线下店还是天猫店都还没开，但在小红书上，与之相关的话题浏览量已经超过1.4亿。海外博主分享穿搭很快就传回国内，与泡泡玛特的Labubu当年在海外先火再传回国内类似。

信息传递非常通畅，海外火什么，国内过几天就火。ALO在东南亚（泰国、马来西亚、韩国等）已经开店，出国旅游的人就去打卡购买。

至于价格，ALO比lululemon还贵——lululemon在向下走进奥莱、走向三百八十元的时候，ALO反而向上拔高，跟lululemon拉开差距，去抢lululemon原来那个最核心的用户群。

其实ALO和lululemon这两家从刚成立时打的用户群体来看，相似性非常高。ALO当然不会说自己打的就是当年lululemon起家时的同样群体，而会强调自己更年轻、更时尚，但本质上都是高消费力的女性群体。

ALO现在的做法都是非常典型的圈层品牌做法：别人要大众化、降价，它反而卖得更贵，比对方原价还贵，这样才能显得买它的人跟别人不一样、生活方式更让人向往。圈层品牌的打法就是不服务所有人，"嫌贵就不是我的用户"。

在还小众的时候，这种打法反而能让圈层内的人对品牌更加趋之若鹜——一个还没在中国买得到的品牌，在小红书上相关话题浏览量已超1.4亿，正证明了这种打法的成功。

lululemon处于尴尬的位置：被别人用自己当年熟悉的打法打，但很难还手，因为它自己选择了向下沉、向泛化走。对于lululemon这样的品牌，承认某一个品牌是有边界的、未必要把破圈作为必选项，可能是需要思考的问题。

多次去日本考察后可以发现，日本企业在了解自身边界这件事上普遍做得更好，或者说野心更小，更少想到破圈。像专门服务中老年女性的健身房、只服务银发一族的旅行社，都是典型的日本圈层消费企业。

这些企业也或多或少尝试过一点点破圈去服务年轻人，但一旦发现势头不对就马上缩回来，不会像中国和美国的企业一样永远想做得更大、服务更多人群。这可能与大国心态和小国心态的不同有关。

日本作为人口基数相对小的国家，容易碰到市场天花板，与其在一个池子里卷得你死我活，不如各自安分守己。日本一家餐馆里可能只有三四个厨师和服务员，同时接待十来个顾客，也很好、很安稳，不想开分店也不想开连锁。

对于中国的创业者来讲，在当下逆全球化的时代，过往那种"走出去就有更大市场空间"的假设也可能会被打破——某些国家有独特特性，做不到；欧洲某些国家如西班牙市场就那么大；中东加起来面积挺广，人口也没有那么多。

这些做不大或不够大的市场是否值得做、心态和对规模的默认预期是否需要调整以符合现实，是留给当下和未来创业者去思考的问题：边界到底在哪里，预期的规模到底在哪里。但也不能说做小就一定是好的。

lululemon今天遇到的破圈稀释品牌的烦恼，也是建立在它在中国已经做到一年一百亿生意的基础上；始祖鸟出了这么大的营销事件被全网讨伐，也是因为它在中国也有接近一百亿的生意。

中国市场真的非常大，这些品牌遇到的烦恼只是说明它们最舒服地待在圈层里赚钱的阶段已经过去，继续往前走时必然会遇到种种困难，一举一动都会被盯着。

始祖鸟在小众品牌状态时没有那么多人关注，现在因为要破圈、影响越来越大、业绩越来越好，做错事就会被全社会盯着看。这就是它们走出圈层时或多或少都会遇到的困难。

而在中国这么大的市场里，走出圈层的那一天，企业已经是几十亿营收的规模，即使出这么一个事件也不会马上死掉，至少已经有很深厚的积累和实力，这是中国比日本更好的一个地方。